Тюрьма и воля - Геворкян Наталья Павловна

Слоган — «Инвестиционный банк № 1»

Банк МЕНАТЕП возник как инструмент для кредитования торговых и «торгово-промышленных» операций. В том числе операций, связанных с созданием программно-аппаратных средств, АРМов.

Естественная логика развития бизнеса привела к возникновению в структуре банка других, чисто финансовых подразделений. Расчеты, кредитные карточки, валютный арбитраж — всем этим банк занимался, но инвестиционный блок (блок, направленный на финансирование промышленности) остался весьма сильным. Может быть, самым сильным среди современных (на то время).

Когда началась приватизация, был выдвинут рекламный слоган: начали говорить что «МЕНАТЕП — инвестиционный банк № 1», мы провели мощную PR-кампанию. Я уже говорил, что это во многом заслуга Владислава Суркова.

Сегодня мы — оппоненты (по понятной причине и тематике). Увы.

Сурков появился у нас в компании (тогда еще в МЕНАТЕПе) в конце 1980-х, вместе с Косьяненко Сашей. Их мне порекомендовал мой тренер по карате. Как он с ними познакомился — не помню.

Я сам не обладаю многочисленными талантами, но хорошо чувствую талантливых людей. И Саша, и Слава были несомненными талантами, поэтому быстро «пошли в рост».

Все мое «ближнее окружение» характеризовалось несколькими отличительными признаками.

Они все были в чем-то весьма существенном способнее не только чем я, но и чем большинство игроков «на рынке». Сурков был гораздо креативнее.

Они все были готовы отстаивать свою точку зрения и брать на себя ответственность, и они все были готовы не просто подчиняться моим решениям, а принимать их как свои, даже если до этого мы сорвали голоса в споре.

Именно эти черты людей в моем окружении позволили сложиться хорошей, эффективной команде.

Таланты Суркова проявились в PR-кампаниях. Из наиболее зрелищных — эмблема МЕНАТЕПа в программе «Время». Первый случай в России. Реклама на троллейбусах. Первая в России. И еще много всего.

Он никогда не любил создавать большие коллективы, но его команда всегда была построена жестко, что мне лично нравилось. (Не знаю, нравилось ли его сотрудникам.)

Формально Сурков подчинялся Невзлину, но, как вы понимаете, у «креативщиков» все непросто с линейным подчинением.

Соответственно, здесь и возникла та проблема, из-за которой Слава ушел. Вопрос акций для меня лично никогда не был определяющим. Если человек подходит для команды и ему интересно стать акционером — не проблема. Тогда[54] акции привлекали немногих, ведь они не имели сегодняшней «ликвидности», да и дивиденды мы тогда не платили. Это было «спящее сокровище», цену которому понимали не все.

Они с Леонидом были очевидными конкурентами в сфере бизнеса. Если бы наша компания работала в сфере «креатива» (рекламы, продюсирования и т. п.), иметь две такие команды было бы прекрасно. Но наш бизнес — производство, финансы. PR — сугубо обслуживающая функция, а значит, такая конкуренция неуместна.

Леонид мог отказаться от этой части своей деятельности, так как за ним было много другой работы (первый зам), но он ценил эту сферу и не захотел отдавать. Передо мной встал выбор, и я сделал его сугубо механически: если подчиненный не хочет работать со своим непосредственным начальником, а начальник меня устраивает, подчиненный должен уйти.

К слову, когда Леня спустя несколько лет ушел из компании, я сразу сделал предложение Славе вернуться, но у него уже были другие обязательства.

Мы продолжали общаться. Вообще, отношения сохранились, поскольку всегда были сугубо рабочими и взаимоуважительными. А еще к Славе хорошо относилась моя жена. Ее мнение для меня было важно: она — «интуит», я же — чистый «логик».

Что касается доверия. Слава всегда делает то, что обещает. На работе это и означает — доверие.

Слава — скальпель. Если кто-то им пользуется во зло — это плохо, но моего отношения к качеству скальпеля не меняет: сталь — прекрасная, заточка — выше всяких похвал.

Личные отношения от рабочих Слава, к его чести, в отношении моей семьи после ареста сумел отделить.

Рекламная кампания дала результат: к нам стали обращаться именно как к инвестиционному банку для помощи в выкупе предприятий у государства и их реструктуризации.

Естественно, кроме собственно предприятий у клиентов никаких залогов не было, и поэтому мы должны были оценить не только стоимость предприятия, но и возможность его прибыльной работы.

Возможность прибыльной работы складывалась из трех факторов: принципиальная конкурентоспособность, наличие достойной управленческой команды и «подъемность» финансового запроса для «запуска».

Первый вопрос решали наши инвестаналитики. Не без ошибок, но в целом — неплохо. А вот второй и третий вопросы были взаимосвязаны и упирались в отсутствие, катастрофическое отсутствие квалифицированных управленцев. То, что нам предлагали «красные директора» и их прикормленные жулики (где таковые уже были), находилось за пределами добра и зла.

Нужно понимать, что структура управления народным хозяйством в СССР была совсем иной. Сбытом занимался Госснаб. Снабжением — Госплан и Госснаб. Финансированием — Госбанк (Промстройбанк). Планированием — отраслевое министерство, оно же отвечало за науку и т. д. Я уж не говорю об экспорте. То есть по сути «красный директор» был низведен до уровня начальника цеха, отвечающего за производство.

Конечно, среди них появлялись очень талантливые люди, но их почти с неизбежностью забирали в министерства. Так было с Алекперовым[55], с Филимоновым[56].

Остальные были абсолютно не готовы, когда новая экономическая реальность потребовала стать руководителями бизнеса.

Некоторые это понимали и с радостью передавали нам (и нам подобным) рычаги управления, возвращаясь к технологиям, производству (day-to-day management), другим мешали амбиции, третьих успевали подмять бандиты или они сами уже приучились воровать. С такими приходилось прощаться.

Мы сделали десятки проектов для неплохих управленческих команд (выступая именно как банк), но это была половина сделок.

В остальных случаях мы должны были либо отказываться от проекта, либо принимать непосредственное (управленческое) участие в его реализации. Где-то только помогая тем, кому не хватало лишь части управленческих элементов, а где-то…

Когда ты берешь объект, вкачиваешь туда огромные деньги под, казалось бы, неплохую команду, а потом оказывается, что команда управлять проектом не способна, можно либо списать деньги, либо впрягаться самому. Самому — это значит ставить своих ребят.